文｜任彩茹配资实盘平台
访谈｜任彩茹、乔芊
编辑｜乔芊
局面在持续翻转。
两年前，以花王为代表的日系纸尿裤企业陆续在中国停产或撤离中国市场，日系品牌的多年高光散去。诞生于新消费浪潮的Babycare从一款婴儿背带做起，反低价竞争而行，沿着笃定的全品类路线，如今在纸尿裤行业的市占率稳居TOP3，婴童湿巾的市占率则断层第一。
然而中国市场的“国产替代”故事还远不是终点。
2022年，Babycare启动日本业务，创始人李阔第一次参加了当地的母婴行业展会。意外的是，一些全球知名的日本品牌仿佛研究过他的一切，从出生年月到何时创业都已提前了解、做足准备。在海外，来自中国的Babycare成了潜在的威胁者、颠覆者。
“让对手在意和担心，说明他是认可你的。”李阔说。
Babycare正在有策略地攀爬日本这个母婴品牌的“高地”。如今，它们的湿巾产品进驻日本线下8000多个门店，包括当地母婴头部连锁阿卡将本铺、西松屋，药妆连锁店松本清，以及7-11、堂吉诃德等多个零售渠道。
展开剩余94%中国消费品牌争相出海，Babycare的故事是大潮中的一个侧影。李阔认为，中国品牌都有出得去的机会，因为从供给充分性来看，“这个世纪一定属于中国”。但其中的变量在于决心和耐心。清空自我、理解当地的风土人情和商业节奏，是他最新悟到的事情。
这是与李阔的第二次长谈。与三年前对照，他当时的很多思考被验证正确，也一以贯之地执行到今天。比如全品类战略，也比如关于产品的“三个真理时刻”（即用户在媒介信息中挑选产品、拆开产品包装、第二次购买的时刻），如今依然是Babycare在日本市场不投放、不营销，却进展不错的底气。
但与三年前不同，李阔展现出一种对自我惯性的“克制”——克制规模追求，说服自己接受两位数的生意增速，因为“这才是正确的节奏”；克制对海外市场的无效“激情”，更多谈论战略模型在风土人文面前的局限性；也克制自己在组织中的不可或缺性，学会退后，引导最该说出答案的人做决策。
创始人变化的背后，是Babycare长到了一个新阶段。2021年起，这家公司初步完成了创业之初就设定的全品类扩张战略，也度过了“从0到10”的高速增长期。在“从10到100”的大航海阶段，我们和李阔聊了聊海外市场、第二曲线、人群拓展，以及这一切的基石——组织力。
Babycare湿巾已进驻日本线下8000+家零售渠道
“但这就是他们做事的节奏”
：听说你上周去了瑞士？
李阔：我6月份基本在外边的时间多一点，上周去了罗技、喜利得、昂跑等等。瑞士很讲究创新，但它的创新跟美国、中国完全不一样。他们定战略没那么激进，从创始人到员工都是比较peace的状态，会让你觉得“人间挺美好的”。那边的风土人情和人生观，就是时间节奏会更长期一些。
：这些跟你的出海业务有关系吗？
李阔：肯定不直接相关，因为这是我上课的课程。但对于从风土人情来了解消费，帮助还挺大的。以前我们觉得欧洲是一个整体，但可能同一个国家的德语区和法语区消费习惯都完全不同。你也能看到一片土地上的政治制度跟品牌、商业之间的关系，对一些事情的理解会更深。
：Babycare要去海外这件事，你什么时候“想明白”的？
李阔：海外战略对我们来说就像“一级火箭”和“二级火箭”，要不要做是确定性的。至于有没有某个时间点决定大举去做，我的理解还是偏渐进式。特别出去看一圈后，更加觉得你要尊重规律、尊重当地的节奏。
其实很多创始人会犯一个错误，把中国节奏带到海外去，可是这里边存在“时差”。这一两年我们的海外可能走得没那么快，但拿到的业绩表现印证了一些判断。
：海外业绩表现的节点是什么？
李阔：比如我们在中东开了4家店，当地人还是非常喜欢我们的产品。在日本，我们的湿巾已经在8000多家门店卖。
：为什么选了日本？
李阔：对母婴产品来说，日本是“心智高地”，它的商业结构、面对的竞争对手都更“高级”。我们想找一个比较强势的市场，看看产品能不能被当地消费者接受，一旦论证成功，至少说明产品力没有太大问题。如果现在是在印尼市场做出5倍销量，我的成就感好像没有拿下日本市场大。
我2022年第一次参加日本母婴行业的一个展会，发现在中国我们所熟识的竞争对手们，其实对我非常了解，包括我什么时候开始创业、多大年纪等等。让竞争对手在意和担心，说明他是认可你的。
：他们当面对你表达这个意思吗？
李阔：不会。日本人很谦逊，见面特别友好，就是鞠躬、表达欢迎等等。但是你通过他们字里行间关注的一些点，包括是不是在意你，就能判断他们对于你进入日本市场是什么看法。
：过去几年，很多外资母婴品牌在中国折戟，会带给你一些出海的经验吗？
李阔：他们算是一个案例，为什么在中国失败？我觉得第一，没有为当地市场做研发。第二，没有利用或尊重当地市场的速度，中国经历了快速的渠道变化，他们没跟上。反推过来，如果我们去其他国家后总想按中国的快节奏去速战速决，本身也是错误。第三，组织保障里面没有给当地足够的决策权限，很多品牌的基本决策也需要global去做，效率会很慢。
：日本业务现在有哪部分超出你预期，哪部分不如预期？
李阔：惊喜的是当地消费者、渠道对我们品牌的评价，他们表达喜欢会更夸张，而且很多评价是在讨论产品而非价格。
总体上，速度不如我预期。我跟合作伙伴开过几次会，发现日本人做事会拿出一个表格，把小数点后面两位的数据变化跟你讲得特别清楚，但那个完全不是我的节奏。我甚至觉得那个会我参不参加没有任何必要，但这就是他们做事的节奏，我要尊重。
：你说很多公司会把中国节奏带到海外去，你自己有那个“上头期”吗？
李阔：我自己在“天神交战”。可能上一秒很激情，一定要大干一场，尤其当业务表现没那么好的时候。但回归本质，我又觉得要尊重当地的时间节奏，快一点、慢一点都会出问题。所以我一方面会有冲动，另一方面“克制”得也比较快。
：你自己的“冲动”是指去日本亲自督战这种吗？
李阔：对，包括什么美国业务、欧洲业务这些。特别是最近跑完一圈之后，我理性来看这个事情，会知道什么节奏才合适。
：做出海以来，你实际踩过什么坑？
李阔：我们之前想把欧洲业务也启动，搭了个小团队。后来发现欧洲的市场分布太割裂，运营效率上很难，所以把它关停了。很多中国品牌这几年在“激情出海”，好像一声令下就出去。这里面有一些成功者，但其实是更多失败者没被看到。
：现在几个海外市场的难易程度、进攻节奏，你怎么排序？
李阔：日本、中东、美国，这三个算是比较重点的。时间上，我们先启动的是日本，再是中东，然后是美国。难度系数上，我觉得美国最难，它是个单一大市场，渠道的话语权是超越品牌的。但对于这件事能不能做成，我的答案是确定的。
Babycare参加美国拉斯维加斯婴儿及儿童用品展览会（ABC Kids Expo）
先有“人文信任”，再有生意
：第一次参加展会，渠道商对你们进入日本有很大兴趣吗？
李阔：非常感兴趣。但日本的社会发展是在一个相对封闭的市场里进行的，它的商业也延续多年，所以背后有很多资本上的故事，渠道商和品牌方之间的利益关系非常深，甚至有些交叉持股。
：渠道和品牌交叉持股，这种情况下你要怎么进入？
李阔：我们还是创造不一样的商业价值。渠道期待变化，原来那些品牌带来的变化有限，而我们属于“外来物种”。
渠道商当时挑的第一个产品是宝宝学步防摔枕，这个东西日本也有，但很多年没有设计上的升级，我们把它的材料、使用体验、颜值都做了升级，所以马上就被看中。水杯也是，日本原来的水杯设计风格偏简单单调，我们的水杯有点萌趣。渠道商看到我们的产品画册会觉得很幸福。
：除了产品上的新鲜感，商务条件需要让步更多吗？
李阔：他们问的比较多的问题，是品牌建设的投入，希望我们投入更多。商务合作条款、利润分配这些都比较常规，我们有信心满足跟其他品牌一样的条件。
：他们最关切的品牌投放问题，你怎么回答？
李阔：说实话，我的理解不太一样。很多中国企业出海是非常传统的消费品打法——进入一个目标市场，先买一些媒体造势，然后撬动渠道的合作。这不能说错，但商业效率其实不高。
我的思路跟Babycare在国内的发展一样，要靠相对硬核的产品转起来。我们上次聊过“三个真理时刻”，产品摆在货架上，如果第一个真理时刻起作用，消费者看到的第一眼感兴趣、能购买，口碑和生意就会跑起来。
：那你说没什么预算的时候，他们很失望吗？
李阔：我当时表达说，会根据我们的运营节奏和品牌发展阶段，有一定的营销比例。我觉得这也是合理的。
：在日本最畅销的商品前三名是什么？
李阔：第一是湿巾，第二是水杯，第三应该是喂养系列，餐勺等。
：这里面并没有你们在国内的大品类——纸尿裤。
李阔：纸尿裤还是母婴的大品类，但我们目前还没有在日本推。
：要推什么产品，你们和渠道谁的话语权更大？
李阔：我非常尊重渠道的判断，在那边我们不是自建渠道，跟中国的生意完全不同。他们对湿巾、水杯感兴趣，那就可以先合作，双方建立“人文信任”之后，很多生意自然会生长出来。
：在日本你们暂时不会考虑自建渠道？
李阔：目前没有这样的考量。其实我觉得到一个新兴市场，借助当地合作伙伴的资源，效率是最高的。自建渠道在理论上可行，但管理半径很难覆盖，运营效率会低。尤其日本是一个零售业态高度发达的市场。
Babycare入驻渠道之一阿卡将本铺，是日本头部母婴连锁商
：中东的店是直营店吗？
李阔：中东也是与合作伙伴的联营店，但它是我们品牌单独的店，所有标准和调性我们来把关。
：为什么中东是这个模式，日本是那个模式？
李阔：因为我们在中国跑的模式，就是两者都有。我对线下的理解是，你有拿人群拿流量的能力，我就跟你合作。
：你现在过问日本业务的频率是怎样的？
李阔：一年两三次。
：这么低？
李阔：我们有一个业务负责人，平时会中国跟日本两地跑。大方向对齐之后，业务团队的决策权限其实挺高的。
：你对全球化的思考、对线下业务的思考，现在到哪个阶段？
李阔：经历过中国渠道的多次变化后，我对一些事情更审慎。现在进入任何市场，我首先让自己躬身入局。所以看到日本渠道的节奏、瑞士那些公司的状态，我会欣赏他们。因为有欣赏，才会更理解，这是挺大的转变。
第二曲线，两种可能
：你们办公室挂的条幅里有6个2025～2027年的重点战役，比如品类之战、渠道之战、人群之战，其中最重要的是什么？
李阔：我觉得是人群之战。现在少部分黑卡用户贡献了我们大部分生意，这就是为什么人群重要。让相信我们的人变得更多，给他们提供的LTV（全生命周期）价值更多，是未来最核心的事。2025年1-4月，我们黑卡会员消费用户数同比增速超20%。
：第二重要的呢？
李阔：应该是渠道。国内的渗透率要提高，刚刚聊的海外业务其实也是不同的渠道战场。
：上次聊的时候，你回顾了过去发展的重要节点，当时是沿着品类拓展路线展开。接下来，Babycare的重要里程碑会在什么维度发生？
李阔：首先，国内国外对我来说是一个分水岭的判断。相当于我对这件事情的理解，加入了区域因素，可能下次我们再聊，重点就是日本、中东或者美国的进展如何。
另一个话题可能是不同国家的商业打法。我们总体上是全品类、一站式模式，这是我们的A，但有可能在日本是A1、美国是A2。有没有可能出现B？我觉得存疑，那会对组织要求更高。确定的是，现在再聊到拓品类、产品更迭这些事情，我已经可以非常放心地交给整个组织去做了，拓品类的阶段算是完成了。
：现在一万左右的SPU（标准产品单元）水平，你觉得是合理的。
李阔：我觉得它是一个健康的趋势，但是否合理，里边其实还有很大空间。我们会有一个类似“head count”的概念，意思是单个SPU的表现每年要往上提，但数量趋势应该是持平或下降。
：你们公司的第二曲线是什么？
李阔：这个是很好的问题。现在在做的卫生巾品牌“小N”，算是我们孵化的其中一个第二曲线。
：卫生巾面向的是更加年轻的人群吗？
李阔：对，Babycare主品牌目前的生意结构不会有太大变化，可能是稳定去增长。但如果聊到第二曲线，我觉得应该看向更大的增长期，需要有一些人群的变化。目前小N的人群里，大概60%多还是Babycare的用户，但我定位中，小N应该命中更酷的年轻用户。她们的审美通常更好，有态度，在人群中是意见领袖。如果用一个人代表，我觉得是窦靖童。
：你在想第二曲线的时候，排除过什么品类？
李阔：这个过程应该是比较快的。其实母婴用品里该拓的品类，我们已经差不多拓完了。像湿巾、柔巾、纸巾这些快消品，我觉得未来成长破圈的可能性还是非常大，因为我们发现很多用户是整个家庭都在用。
一旦你跳出母婴，这种快消品的市场非常大，所以现在也很难说小N是第二曲线，还是纸巾这些品类会是第二曲线。
：现在能看到一些苗头吗？
李阔：我们看生意结构，会发现很多用户的宝宝已经不太需要湿巾了，他还在消费湿巾。做用户访谈也会听到，有的用户自己用棉柔巾的量比宝宝还多，纸品也是一样。它是一个家庭用纸的消费升级行为，未来空间还很大。
：会不会有一天不再定义Babycare是个母婴品牌？
李阔：母婴品牌的定义不会变。我觉得对消费品来说，定义是什么和它最终形成的销售之间的关联，并不具有绝对性。但我们核心人群还是母婴人群，只是泛母婴的占比可能会每年往上增长一些。
：你现在对公司最大的焦虑是什么？
李阔：其实我每天都焦虑，但也没啥焦虑的，如果你能更接受两位数的增长，其实按部就班做事情就行了。
：目前是你满意的增速吗？
李阔：按照我以前的性格是不满意。但现在我对这件事的理解，每年恒定的增长也不错。因为企业发展就是会经历“0-1”、“1-10”的阶段，从2021年之后，我们进入“10-100”的阶段，原来的高速增长变成稳定增长。行稳致远，是我现在的预期。我现在每个月跟很多用户、联营店店长聊天，能得到很多正反馈，这种谈话带来的情绪上的满足比那个数字更重要。
“我们现在跑出一些所谓的‘组织力’了”
：跟你们同期的母婴品牌都没有你们大，是因为它们品类扩得不够全吗？
李阔：选择全品类这件事，我们是最坚决的，从第一天就开始。
：回过头看，这依然一个非常正确的选择。
李阔：这跟我们上次聊的话题一样。上次我的回答是，一个好的战略就像硬币，它的另一面也是好战略。只是全品类更适合我的能力和我对行业的理解。垂直品类或许也可以做大，也是一种可能性。
：现在如果说Babycare这家公司的壁垒，管理这么多品类算一个吗？
李阔：我觉得我们现在跑出一些所谓的“组织力”了，各个品类的产品企划到营销、渠道都有流程。
我这几年有很大改变，原来我是设计师的视角和风格，觉得自己的艺术天分很好、审美很好，商业理解力也很强，在会议室我永远是最聪明的那个人，非常高效地输出答案。现在的转变是，即使我知道答案，也要把大家召集到一起，设计讨论的流程，我来扮演主持人的角色，逼着某一个最该说出答案的人把它说出来。
这事其实很难，因为你要克制你的心性。但这个坎如果跨不过去，组织是没法成长的，会停滞到某个规模。一旦跨过去，流程机制会沉淀下来，组织的判断会越来越接近创始人的判断。
：新消费这波创始人，很多都有类似的心态变化。
李阔：成长的规律就是这样。年轻人都很热血，但见过一些事情、有了所谓的分寸感和力度感，就会变得更加成熟和审慎。
：你现在不是年轻人了？
李阔：我想想怎么来评估“年轻人”。它当然意味着青春、热血、激情，但我觉得更重要的是有改变世界的冲动和使命感，年轻人是不封闭、对世界充满好奇的。我们很多时候招高管，就看他有没有所谓的“少年气”。
：你的要求听起来很复合，既要年轻又要谨慎。
李阔：“少年气”不一定是年龄。我们很多高管比我大5岁、10岁，但你跟他聊事情，发现他两眼其实是有光的，就是不官僚、不封闭、不自负。当然这种人招多了，组织上或许会出现一些问题，比如大开大合的决策。这又回到决策机制上，其实大家的多元思路碰到一起，不断推演的过程中会形成相对温和、符合客观规律的结论。
现在的大环境里，我见到谨慎的人挺多的，那些充满好奇、跃跃欲试的人反而挺少的。
：你个人的能力，现在在公司能力里的占比是多少？
李阔：很难衡量，但最好是0%。我看到一些即将退休的创始人，现在还占百分之七八十，其实是巨大的问题。创始人一定要化于无形，留下的组织就是他最重要的作品。
：你们有同事说，“李哥可以成为一个更勤奋的老板”，你怎么看？
李阔：难道他们觉得我不勤奋吗？
：除了在公司勤奋工作之外，你需要一些向内观的时刻吗？
李阔：这个我还挺想分享一下。现在无论再忙，我每天会给自己1～2个小时放空的时间。我大概率是一个“I人”，在一些场合会被迫变得“E”一点，但很多时候嘴在动、脑子没有在动，这种社交对我来说并不高效。
刚刚提到焦虑的问题，我在每个阶段会看到组织发展节奏的一些不匹配性。这种不匹配，首先需要创始人在认知层面把事情想清晰，然后通过开会、谈话，把自己的理解传递给组织，传递出来的东西还要有一些增减。这就是我的日常。
：你觉得自己在商业上是一个非常有天赋的人吗？
李阔：我是有天赋的，这个我不避讳去谈。但这东西没用，它只能让企业在某一阶段活得很好。如果太偏信天赋，下阶段可能会“死”得很惨。所以我一直在说“组织能力”，这是我想解决的问题。
：这种强烈的自觉是来自某个时刻吗？
李阔：原来我对业务的理解是，一定要找到或者我变成乔布斯、马斯克这种人，但这个世界上有另一种类型的企业，它没有乔布斯和马斯克，也能发展得很好，这才是体系的价值。
：失去乔布斯，苹果现在也是一家优秀的公司。
李阔：对，所以我认为库克做了更伟大的事情。我很欣赏乔布斯，但现在要让自己从乔布斯变成库克。
：你是80后，为什么这么早就开始想这个问题？
李阔：如果认知没想在前面，所有的行为就会跟不上。每个人对商业、人生的理解不太一样，有些人是怡然自得的，在这个时代成功，也许不去想下一个时代的事了。但我倾向于走得更长远。
：你希望你的公司活多久？
李阔：至少100年吧。既然做了一个作品配资实盘平台，就希望它能偏永恒一点、长一点。
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